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软件架构师的12项修炼/华章程序员书库

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  • 出版社:机械工业
  • ISBN:9787111378600
  • 作者:(美)亨德里克森|译者:张菲
  • 页数:216
  • 出版日期:2012-05-01
  • 印刷日期:2012-05-01
  • 包装:平装
  • 开本:16开
  • 版次:1
  • 印次:1
  • 掌握**软件架构师**的12项软技能!
    很多软件开发人员都稿、软件絮构师所必需的技术水平,但很少有人能在不具备关键的软技能(非技术
    技能)的情况下在架构师的职谴上取得成功。在如今的敏捷开发环境中,这些软技能对于架构师迈向成功
    显得*为重要。然而对许多软件开发人员来说,这些技能并不会与生俱来,也很少出现在正规的培训课程
    中。现在,**软件架构师Dave Hendricksen帮你填补这个空白,让你在公司中*好地发挥影响力,快速迈
    廊职业生涯的下一个台阶。
    在《软件架构师的12项修炼》中,Dave Hendricksen指出了架构师取得成功所必需的三大方面的教技能:关系技能、个人技能
    和商务技能。以此为引子,全书系统讲解了学习和强化这些技能的有效(已被实践证明)方法,从协商、
    领导力到实用主少、认知等各个方面。
    自始至终,在帮助你成功成为架构师并成为**的架构师这条道路止,本书极具实践指导意义。
  • 每一位软件开发人员都有一个架构师的梦,但为何真正的软件架构师却 寥寥无几?软件开发人员更容易在技术上有所积累和突破,但是技术上的精 湛并不足以使你成为一位优秀的软件架构师。合格的软件架构师究竟应该具 备哪些能力和素养?本书科学而系统地归纳出软件架构师应该具备的完整能 力模型,该能力模型呈一金字塔结构,共分为4层:位于最底层的是技术技 能,是软件架构师的基石,属于硬技能;从下往上的三层分别是关系技能、 个人技能和商务技能,这些都属于软技能。由于硬技能会随着具体技术领域 的不同而千差万别,因此本书假定读者已经具备了这方面的技能;但其他3 大方面的软技能却在每个技术领域都适用,是每一位软件架构师的必修课, 这是本书的核心内容。  为了便于认知和实践,由Dave Hendricksen编著 的《软件架构师的12项修炼》将3大方面的软技能分为12项:关系技能包含 文雅的举止(在任何环境下都能与人文雅相处的能力)、沟通(与人有效交 互的能力)、协商(将事情办成的能力)、领导力(通过施加影响力将事情 办成的能力)和政治(“政治场合”与人交互的能力)等5项;个人技能包 含透明化(使自我、团队关系和项目透明化的能力)、激情(激发和保护激 情的能力)和语境切换(将注意力迅速切换到新语境并保持专注的能力)等 3项;商务技能包括商务知识(读懂商务语言的能力和了解产品与顾客的能 力)、创新(如何通过学习和思考来创新的能力)、实用主义(抓住关键问 题的能力)、认知(认知目标、战略及合作伙伴的能力)等4项。  《软 件架构师的12项修炼》不仅帮助软件开发人员系统地学习如何修炼这12项软 技能,而且还能让他们进一步理解软件架构师的角色和本质,使他们最终突 破技术的“天花板”,成为一名合格的软件架构师。
  • 译者序
    前 言
    致 谢
    **部分  关系技能修炼
    第1章 文雅的举止
    1.1 别人怎样评价你
    1.2 技术之天花板
    1.3 变得文雅、专业的途径
    1.3.1 注重关系甚于争执孰对孰错
    1.3.2 学会委派
    1.3.3 生活是有反作用的
    1.3.4 有效沟通之生与死
    1.3.5 要正直诚实而不是率直
    1.3.6 不要掩盖问题—它们以后还会冒出来的
    1.3.7 提供专业的服务
    1.3.8 忘掉以前的冒犯
    1.4 小结
    1.5 参考资料
    第2章 沟通
    2.1 沟通原则
    2.1.1 先听后说
    2.1.2 专心致志
    2.1.3 正面思考
    2.1.4 尽早道歉
    2.1.5 不要在缺陷上招致恼羞成怒
    2.2 沟通策略
    2.2.1 多说“是”,少说“不是”
    2.2.2 在销售过程中建立起信任关系
    2.2.3 特殊场合才说“不”
    2.2.4 抑制想自卫的冲动
    2.2.5 倾听建议来改善合作
    2.2.6 了解别人和自己的沟通需求
    2.2.7 才思敏捷
    2.3 与执行官沟通
    2.3.1 执行官需要信任、忠诚和连贯性
    2.3.2 清晰性甚于完整性
    2.3.3 不要让执行官感到惊讶
    2.4 小结
    2.5 参考资料
    第3章 协商
    3.1 协商原则
    3.1.1 不要让人惊讶
    3.1.2 不要模棱两可
    3.1.3 委派**而不是义务
    3.1.4 有困难时寻求帮助
    3.1.5 不要掩盖问题
    3.1.6 即使很难,也要坚持做正确的事
    3.2 协商策略
    3.2.1 倾听你的内心呼唤
    3.2.2 设法同意
    3.2.3 不要找分歧
    3.2.4 寻找共同点
    3.2.5 如果无法达到一致,就让所有人稍微不满吧
    3.2.6 将协商作为一种改进措施
    3.3 协商前的工作
    3.3.1 知道哪些是可协商的
    3.3.2 了解如何在单位里游刃有余
    3.3.3 关键决定上寻求合作氛围
    3.3.4 学习文化
    3.3.5 让别人明白你的想法
    3.4 协商的收尾
    3.4.1 捍卫决策的执行
    3.4.2 维护架构决定记录
    3.4.3 你有时会赢,有时会输
    3.4.4 从委派中学习
    3.5 小结
    3.6 参考资料
    第4章 领导力
    4.1 领导力的原则
    4.1.1 建立信任关系
    4.1.2 建立共识
    4.1.3 建立战略伙伴关系(通过关系带来安全)
    4.1.4 要身体力行(为你所说的话带来安全)
    4.1.5 感知风险、评估影响、做出行动(明确风险的清晰度)
    4.1.6 适当处理风险:什么是鞭*,什么是原**(明确影响的清晰度)
    4.2 领导策略
    4.2.1 奥卡姆剃刀法
    4.2.2 展现可视化信息
    4.2.3 ***要确保事情不跑题
    4.2.4 基于环境推销
    4.2.5 随大流(找机会利用已有的资源)
    4.2.6 关注执行官于认知,而非解决冲突
    4.3 领导的时机
    4.3.1 利用单位的动量
    4.3.2 知道何时伸出援手
    4.3.3 允许其他人学习
    4.3.4 知道何时该卓尔不群
    4.3.5 请求原谅还是征求允许
    4.4 领导别人
    4.4.1 允许别人奉献(不要命令)
    4.4.2 通过影响力激励别人
    4.4.3 确保别人能做主
    4.4.4 处理冲突
    4.5 小结
    4.6 参考资料
    第5章 政治
    5.1 政治的定义
    5.2 政治市场
    5.3 政治环境
    5.3.1 与公司的战略方向保持一致
    5.3.2 理解你所处的文化环境
    5.3.3 及早处理别人关注的问题
    5.3.4 相信你所推销的东西
    5.3.5 不关我的事
    5.3.6 关系很重要(与别人的关系)
    5.4 政治原则
    5.4.1 宽宏大量
    5.4.2 不要为你的价值妥协
    5.4.3 光明正大地竞争
    5.4.4 透明地操作
    5.4.5 你是怎样的人就怎样表现
    5.4.6 帮助别人,不求回报
    5.4.7 认识到生活是反身的
    5.5 政治策略
    5.5.1 帮助别人达成其目标
    5.5.2 学会享受过程而不是目标
    5.5.3 在关键之处力争出色
    5.5.4 愿意就低优先级目标妥协
    5.5.5 不要对别人的糟糕举止采取冒犯的行动
    5.5.6 私下处理人际问题
    5.6 政治时机
    5.6.1 以适时的作风执行事情
    5.6.2 **失利并不代表明天不会成功
    5.6.3 要认识到政治上你不会是常胜将军
    5.6.4 积极参与政治游戏
    5.7 成为一名好的政治人物
    5.8 参考资料
    第二部分 个人技能修炼
    第6章 透明化
    第7章 **
    第8章 语境切换
    第三部分 商务技能修炼
    第9章 商务知识
    **0章 创新
    **1章 实用主义
    **2章 认知

  • 信任关系可以通过许多种途径建立:在特定领域是一个专家;成功完成 某个项目或项目的一部分;建立社会关系;当某人孤立无援时拉他一把;帮 助别人成功;或者真心倾听别人说的话。一旦你与别人建立了信任关系,你 就能对别人施加影响,从而大大提高领导别人的能力。
    相反,倘若你破坏了建立信任关系的基础,毁掉了别人的信任,你领导 别人的能力就会急剧下降。将来就*难重建起这种信任关系。
    如果你已经证明自己是值得信任的,即便有时无意中做了一些破坏信任 关系的事情,别人也会原谅你的,因为大家都是人,都会犯错误——但他们 的忍耐是**有限的,你不能指望这一点。相反,做错事后要学会道歉并把 事情做得*好。
    4.1.2建立共识 领导力是为了建立一种认知,即每个人都觉得这种认知是对的。它在许 多方面类似于推销——帮助人们理解这种认知的价值,允许他们决定这是否 是他们的前进方向。关键在于将信息正确传递给每个人,因为对一个人有效 的东西,换成下一个人就可能没效果了。在单位里,道理也是一样。因此, 你必须知道项目中每个人如何工作,了解他们对项目的看法和关心的地方。
    领导力是为了建立对某种认知的共同理解。即便你已经设法让每个人都 了解了你推销的想法。倘若这种理解并未在团队里达成共识,组织内部仍不 会齐心,团队和其他群体间仍然存在争议。*好的情况是,这样的不协调导 致单位内效率被无意浪费;*糟的情况是它可能导致项目失败。
    作为一名架构师,你应当考虑使用Philippe Krutchen提出的“4l+l” 的架构视角模型。后者是一种捕捉共识的基本细节的方法。这种方法运用系 统的逻辑、开发、过程和物理视角(即“4+1”中的“4”),将用例作为它们 之间的‘‘胶水”,并描述架构(即“4+l”中的“1”)。每个视角都是统一 整体的某个方面。这种模型有许多变形,但其方法的本质就是要认识到,不 同的利益相关者对问题的解决方案有不同的需要、背景、要求,甚至技能。
    既然如此,架构师需要不同的视角来容纳他们。对某种解决方案的特定模型 抽象出关键点,这是支撑该架构的主要技能。
    4.1.3建立战略伙伴关系(通过关系带来安全) 成为成功的架构师通常取决于你建立战略伙伴关系的能力。需要建立这 些伙伴关系有多种原因,正如对产品的认知需要考虑方方面面一样。
    产品的商业认知通常由营销部门或新产品开发部门建立。尽管你能够作 为架构师影响产品的认知,但你往往不是产品认知的拥有者。
    作为架构师,你要对产品的商业认知有**的了解。你*终负责将其转 换为技术现实。为达到这一目标,你必须能够将此认知以项目团队可理解的 方式传达给他们,并领导他们朝这个方向努力。通过与商务人员紧密结合, 并与项目的骨干成员密切配合,架构师能够帮助大家在整个产品开发过程中 对产品维持一种共识。
    在建立战略合作伙伴关系时,要关注那些能够从认知到*后产品发布过 程中影响你进展能力的人,这一点很重要。因项目不同,达到这一标准的个 人或群体也各不一样。为成功管理这些关系,你必须了解单位内项目和产品 发布的流程。如果做不到这一点,你就会在错误的时间与错误的人打交道。
    例如,在项目进展的某些点上,看起来技术上可行的地方却是组织上不 可行的,因为反对的人或群体掌握着特定资源的控制权。
    也许你的项目需要特定的硬件才能成功,但由于成本、竞争等原因,或 操作标准,你可能无法得到该硬件——于是你的项目眼睁睁地无法完成。如 果你密切管理这些类型的依赖关系,在早些时候就对单位的某些部门做些活 动,就会避免让这些潜在的风险演变成真正的问题。
    作为架构师,你也需要与那些能成为你可信任顾问的人建立战略合作伙 伴关系。你可以和这些人交谈,从而得到不同的思路——他们如同你认知的 宣传媒介。他们的话会帮助你在头脑中形成组织内的方法,以此方法才能确 保自己认知的生动性。你需要了解如何游走于单位内部,从而从各种人那里 取得知识与专家技能。当你与外部监管机构、贴牌合作伙伴或第三方合作伙 伴一道工作时,还有一个维度需要照顾到。在这一例子中,“单位”是一个 跨越公司边界的虚拟实体,但依然需要有信任的顾问。
    你越成功,你就能建立越强的单位信任关系。这种因素将使你拥有*多 的战略合作伙伴关系,并对项目的*多方面自由控制。*后,你会有*强的 判断力来转移到先前认为是打破常规做法的地方,承担必要的风险来使项目 成功。P62—P63
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