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领导力必修课:动员团队解决难题

作者:刘澜 出版社:北京联合
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  • 出版社:北京联合
  • ISBN:9787559633224
  • 作者:刘澜
  • 页数:341
  • 出版日期:2019-12-12
  • 包装:平装
  • 版次:1
  • 印次:1
  • 字数:205千字
  • \\\"关于本书,我们向你做如下的介绍: 〇一:数十年来,刘澜深度对话并研究了数十位世界**领导力管理学大师,如“领导力之父”沃伦·本尼斯、吉姆·库泽斯、詹姆斯·马奇、诺尔·蒂奇、史蒂芬·柯维等,结合中国企业管理实情与难题,为东西方领导力思想与实践的交流打开了一扇门,本书的十项修炼、十句口诀,是你学习实践领导力的快速路径。 〇二:刘澜是哈佛商学院领导力论坛邀请的**一位中国学者,北京大学汇丰商学院**位全职教学教授,西贝莜面村连续六年聘请的高管领导力教练,持续为华为、金山、万科、新东方、交通银行、台山核电、九牧集团等数十家**企业讲授领导力课程。所以,本书的读者应该是:中国的学生、研究者、教育者、渴望成为***、从事实际工作的经理人。 〇三:领导力只有参考答案,没有标准答案。你需要变化、丰富、组合、拆分、增加、删减本书的内容,不要从书中学到一把锤子,就把所有问题看作钉子。你也可以跟其他书作比较,选择*适合自身情况的领导力学习方法。 〇四:你要「用」这本书,而不只是「读」。把它分享给他人,让人们跟你一起「用」,让人们监督你「用」。真正的理解就是改变,真正的改变一定体现在行动。所以,不要跟我们说这本书写得有多好,而要说看了它之后你打算做什么?这是我们希望得到的反馈。 〇五:记住,无论你是管理者还是员工,都可以拥有领导力。拥有领导力的人,对任何**组织都至关重要。\\\"
  • \\\"领导力不是你当什么。不管你是总裁、总经理,还是校长、院长,都不说明你有领导力。 领导力不是你有什么。不管你有什么品质,有什么技能,或者有什么文凭,同样不说明你有领导力。 领导力是你做什么。做什么呢?动员团队,解决难题。 自己解决问题是英雄,命令下属解决问题是老板,动员团队解决难题才是领袖。 享有国际声誉的中国领导力专家刘澜,数十年间深度钻研、走访世界二十余位领导力、管理学大师,结合华人企业管理现状与当下中国经济趋势,原创出一套专为中国企业量身定做的领导力修炼体系。领导力不是当领导,领导力的核心是动员团队解决难题。领导力的短期任务是解决某个具体难题,长期任务是提升团队解决难题的必要能力。短期任务靠策略,长期任务靠修炼。本书提供五种策略,十项修炼,十句口诀,帮助你修炼领导力,从英雄、老板蜕变为真正的领袖。 \\\"
  • \"刘澜 享有国际声誉的领导力专家,哈佛商学院领导力论坛唯一邀请过的中国学者。北京大学博士、硕士、学士,哈佛大学肯尼迪学院硕士,正道领导力中心创始人、首席顾问。 曾担任北京大学汇丰商学院〇一位全职教学教授(用中英文为MBA、EDP、MA等项目讲授领导力与管理学课程)、《世界经理人》杂志总编辑、长江商学院案例中心副主任及企业高管等职位。 出版有《领导力:解决挑战性难题》《极简管理学》《领导力十律》《管理十律》等多部领导力与管理学著作。英文著作Conversations on Leadership于2010年由著名出版公司Wiley出版,著名领导力大师沃伦·本尼斯为之作序,赞扬「刘澜为领导力做出了独特的贡献」。\"
  • \\\"导论——准备,进行十项修炼
    〇一讲 领导力不是当领导
    〇二讲 运用五种领导力策略
    〇三讲 十句口诀,修炼领导力
    **模块——首先,承担集体责任
    〇四讲 承担责任说「我来」
    〇五讲 权力是领导力的工具
    〇六讲 千变万化说「我来」
    〇七讲 左手领导,右手管理
    〇八讲 注意,这是变革性难题!
    〇九讲 当心,希特勒给了假药
    十〇讲 「我不知道」的四种用法
    第二模块——然后,动员你的团队
    十一讲 交易在先,变革在后
    十二讲 他是危险品,还是明星?
    十三讲 领导力中*重要的四个字
    十四讲 领导力故事的三个维度
    十五讲 一面镜子,四种故事
    十六讲 「讲」故事还有三个大招
    十七讲 伟大的***当老师
    十八讲 「我教你」的五个层次
    第三模块——现在,发现解决方案
    十九讲 决策思考:高层次、宽框架
    二十讲 系统思考:问〇二种「为什么」
    二一讲 整合思考:问「为什么不」
    二二讲 隐喻思考:发现、探索、整合
    二三讲 不犯大错必然平庸
    二四讲 失败了?六个理由恭喜你!
    二五讲 打造从失败中学习的组织
    二六讲 反思=思+再思
    二七讲 有效反思包括四大要素
    二八讲 三个层次,问「我要改变什么」
    第四模块——*后,变革你自己
    二九讲 认识自己,发现三环交叉处
    三十讲 成为自己,解决三大冲突
    三一讲 领导力求真,求善,求美,求难\\\"
  • \\\"第二十二讲:隐喻思考——发现、探索、整合 第四种深思模式是隐喻思考,就是用隐藏起来的比喻来思考。
    隐喻思考与前三种深思模式有一个重要区别。决策思考、系统思考、整合思考,*大多数人都没有在用,而且就算有人教也很难学会。但是,每个人都在用隐喻思考。
    尽管每个人都在用,但是*大多数人不知道自己在用。既然他们用得不自觉,也就用得不够好。大多数时候,不是他们在用隐喻,而是隐喻在用他们。
    有一本革命性的学术名著,叫做《我们赖以生存的隐喻》,是一个语言学家和一个哲学家合著的。他们说,我们依赖隐喻而生存。如果延伸开来,就是我们依赖隐喻而管理,我们依赖隐喻而领导。***需要把隐喻思考用好。而用好隐喻思考的一个关键,是发现组织的根隐喻。
    (一)比喻、隐喻、根隐喻 根隐喻这个概念来自哲学家佩珀。比喻、隐喻、根隐喻,这是三个层层深入的概念。
    比喻就是用一个事物来理解另一个事物。比喻是人类理解事物的基本方式。一般是用形象、熟悉的事物,来帮助理解抽象、陌生的事物。“我的热情好像一把火”就是一个比喻,用*形象的火来帮助我们理解*抽象的热情。
    隐喻就是隐藏起来的、不太明显的比喻。你比较一下三种不同的说法:(1)我的热情好像一把火;(2)我的热情就是一把火;(3)我的热情在熊熊燃烧。这三种说法都是同一个比喻,但是越来越不明显。后面两种说法就可以称为隐喻。
    法国思想家孔多塞说过这样一句话:“在语言的起源时,几乎每一个字都是一个比喻,每个短语都是一个隐喻。”他这样说并不算很夸张。比如,你想一想这几个词:山头,山脚,山腰。这是我们经常用的词,它们全都是隐喻。而且这几个隐喻都是由同一个隐喻“山是人”延伸而来。山是人,所以有头、有脚、有腰。“山是人”就是这几个词背后的根隐喻。
    如果从一个隐喻可以引申出来一系列的隐喻,那么这个隐喻就是这些隐喻的根隐喻。这个隐喻是根,其他的隐喻是枝干甚至树叶。学习隐喻思考的一个重要任务,就是要找到枝叶背后的那个根隐喻。
    (二)不要让孩子输在起跑线上? 下面举一个例子,来说明发现根隐喻的重要性。
    我们教育孩子也是依赖隐喻进行的。比如,“不要让孩子输在起跑线上”这句话影响了很多家长。你有没有想过,这句话背后的根隐喻是什么? 这句话里的隐喻不难发现,用起跑线来比喻童年。但是只看到这个隐喻的话,你不会觉得有什么问题。我们需要发现根隐喻,才能发现这句话真正的逻辑问题在哪里。
    这句话的根隐喻是什么呢?是“人生是赛跑”。先有“人生是赛跑”这个比喻,才引申出“童年是起跑线”这个比喻来。*确切地说,这句话的根隐喻是“人生是短跑”。因为只有对于短跑来说,输在起跑线上才是致命的。
    发现这个根隐喻之后,这句话的逻辑问题就暴露出来了。如果说人生是赛跑的话,那么“人生是马拉松”是比“人生是短跑”*合适的根隐喻。而对于马拉松而言,是否输在起跑线上并不重要,重要的是终点线。那么可以换一个说法,把“不要让孩子输在起跑线上”换成“不要让孩子输在终点线上”,这可能对教育孩子有*积极的影响。
    但是“不要让孩子输在终点线上”这句话背后的根隐喻还是“人生是赛跑”。为什么一定要把人生比喻为赛跑呢?可不可以有比“人生是赛跑”*合适的根隐喻呢? (三)企业***常用三个根隐喻 刚才这个例子说明,根隐喻影响你怎样过你的人生,影响你怎样引导你的孩子过他的人生。同样,如果你是一个企业***,根隐喻也影响你怎样领导你的企业。
    *大多数的企业***使用三个根隐喻领导他们的企业。但是他们往往并没有清醒地意识到这一点,所以说,其实是这三个根隐喻在使用他们。说得严重一点,他们是这三个根隐喻的奴隶。
    **个根隐喻是“商场是战场”。这个隐喻主宰着企业***看待竞争对手的方式。他们往往把竞争关系看作战场上的敌我双方,是你死我活的关系。
    第二个根比喻是“人力是资源”。人力资源现在是通用的专有名词。你有没有想过,这个概念其实是一个隐喻呢?这个隐喻就是“人力是资源”。你把人当做资源来对待,就把人量化,把人服务于某一目的,而且默认人在这个过程中会被消耗掉。管理学者明茨伯格就说过,人力资源是管理中*糟糕的词汇,变成人力资本也没有变得*好。因为人不是资源,不是资本,而是人。
    第三个根隐喻是“组织是机器”。这是对管理学影响*大的隐喻。“人力是资源”这个隐喻其实也是从它派生出来的。
    在十九世纪末二十世纪初出现了**批管理思想家,包括法国人法约尔,美国人泰勒,还有德国社会学家韦伯,都把他们的理论建立在“组织是机器”这个隐喻之上。现在一个世纪过去了,尽管管理思想一直在发展,但是*大多数管理思想的背后都隐藏着“组织是机器”这个根隐喻。
    *大多数企业***都有意无意接受了这个隐喻。比如联想公司创始人柳传志说过联想提倡发动机文化,而不是齿轮文化。他自己可能没有意识到,不管是发动机文化,还是齿轮文化,其实都是机器文化。
    (四)富士康的根隐喻 把组织看做机器,就会强调专业分工,强调流程,强调标准化,这在效率上有好的影响。但是,组织不**是机器,过分强调这个隐喻,会带来很大的副作用。
    富士康公司就是这样一个例子。关于富士康,你可能知道两件事。(1)富士康是制造业巨头,是苹果公司的制造商。(2)有一段时间,富士康有好多工人***。
    富士康工人跳楼,就是一个隐喻造成的悲剧,就是因为富士康把“组织是机器”这个隐喻用到了**。
    香港理工大学有一个研究团队,专门研究过富士康。他们发现有个女工在富士康工作一整个月,没有说过一句话。在富士康,组织是机器,员工就是螺丝钉,螺丝钉不需要说话,螺丝钉只需要听话。
    富士康的老板叫郭台铭,他之所以成功,就在于把富士康变成了一台**有效率的机器。在富士康工人跳楼事件之后,郭台铭下令给楼顶装上防护网,让工人想跳也跳不下来。郭台铭这个防护措施,依然是机器化的解决方案。这说明他已经成了“组织是机器”这个隐喻的奴隶。不是他在使用这个隐喻,而是这个隐喻在使用他。
    (五)隐喻思考的三步走策略 怎么才能做到是我们使用隐喻,而不是隐喻使用我们呢?我提供一个“三步走策略”给你。
    **步:发现。隐喻思考的**步策略,就是发现根隐喻。
    你可能也说过“不要让孩子输在起跑线上”这句话,但并没有意识到这句话背后的那个根隐喻。柳传志说联想提倡发动机文化而非齿轮文化的时候,很可能没有意识到它们背后共同的根隐喻。
    所以,你需要发现自己的重要信念背后的根隐喻。这时,你可以从问“为什么”开始。比如,郭台铭要问自己:我们为什么这么说?我们为什么这么做?在富士康日常语言、日常行为的背后,隐藏的根比喻是什么?这个根比喻带来了什么好处?又带来了什么副作用?我们怎么避免这些副作用? 第二步:探索。在发现自己正在使用的隐喻之后,可以有意识地运用新隐喻,探索新的可能性。
    比如,人生除了是赛跑,还可以是什么?人生可以是欣赏沿途风景的旅行,可以是攀登珠穆朗玛峰一样的征服,可以是进入未知之境的探险,可以是一次盛宴,一场表演,一次创作…… 企业除了是机器,还可以是什么呢?摩根是研究管理中的隐喻思考的**学者,他建议可以同时用以下八个根隐喻来看待组织:机器;有机体;大脑;文化;政治制度;心灵的监狱;变迁和转换;统治的工具。管理学者鲍曼和迪尔则建议同时使用四个根隐喻来思考组织:工厂;家庭;丛林;寺庙。
    所以你可以想,如果企业是大脑,我可以怎么做?如果企业是寺庙,我可以怎么做?你还可以*大胆地探索:如果企业是动物园呢?可以给我什么启发? 第三步:整合。在探索之后,你可能找到了适合你的隐喻,但是你也可能发现,任何隐喻都只是部分匹配。这时,你可以把不同的隐喻整合到一起,达成*为全面的理解,*为准确的行动指南。
    比如,组织不仅是“家庭”,也不仅是“寺庙”,而是结合在一起成为“有信仰的家庭”。或者,组织不仅是“机器”,也不仅是“大脑”,而是结合在一起成为“有头脑的机器”。
    这一步,就是用整合思考来进行隐喻思考。所以跟整合思考一样,这一步问的是“为什么不”。如果这两个隐喻都很重要,为什么不能同时做到? 领导力的第六项修炼深思就讲到这里。要解决难题,必须深思,问“为什么”,发现真正的解决方案。但是,深思之后同样可能失败,我们需要进行领导力的第七项修炼——从失败中学习。
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